DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS Y ÁREAS


HABILIDAD – CONOCIMIENTO – TALENTO – INTELIGENCIA – INTUICIÓN – EXPERIENCIA – PERICIA – DESTREZA – LUCIDEZ – VISIÓN – ACTITUD – TENACIDAD – ADAPTACIÓN – TACTO – TALANTE – IMAGINACIÓN – INGENIO – SIMPATÍA – EMPATÍA – COMPROMISO…

LOS PROYECTOS PERSONALES Y PROFESIONALES SÓLO DESEMBOCAN EN EL ÉXITO SI SE COCINAN CON LOS MEJORES INGREDIENTES


Contenidos para la gestión de recursos humanos

Pocos ámbitos de actividad dependen tanto de los contenidos como los relacionados con la dirección y el desarrollo de personas y áreas en las organizaciones.

En el mundo de la empresa se utilizan con frecuencia las expresiones capital humano y recursos humanos para hacer rererencia a quienes desarrollan actividades en las organizaciones y son un componente clave del negocio.

Más allá del origen de expresiones como éstas —a veces fundamentadas en ciertas teorías económicas, pero casi siempre fruto de las tendencias en el mundo del management, tan proclive a las modas semánticas, de lo que se trata es de poner el foco sobre las personas, que son, en definitiva, las que han de conducir un proyecto empresarial o profesional hacia sus objetivos.

Son las personas las que detectan oportunidades en el mercado y las transforman en desafíos empresariales; ponen ilusión e ideas para asociarse y montar negocios; sondean el mercado y tratan de entender sus expectativas, estudiar sus necesidades y crear soluciones; definen procedimientos de producción y criterios de prestación de servicio; configuran ofertas y despliegan gamas, líneas y modalidades ajustadas a cada tipo de cliente; ejecutan las tareas necesarias con el fin de satisfacer a los consumidores, aprovechando los recursos y herramientas a su alcance para cultivar o fabricar productos y prestar servicios; venden, aconsejan, asesoran y crean relaciones de confianza con sus clientes; dirigen, organizan, coordinan y gestionan áreas, departamentos y equipos y crean círculos de colaboración con otros profesionales…

En una empresa, con el objetivo de desempeñar determinadas funciones en la organización, se puede elegir a personas con experiencia y habilidades contrastadas o preferir a quienes tienen casi todo su potencial por desarrollar, pero en ambos casos se deberá escoger a quienes poseen talento y actitud para desempeñar las misiones encomendadas, conseguir el rendimiento esperado y evolucionar profesionalmente tal como el negocio y el mercado exijan.

Con la finalidad de garantizar todo ello, en las empresas se hace necesario llevar a la práctica con cierta regularidad:

  • Mecanismos de análisis y diagnóstico.
  • Procesos de selección.
  • Programas y acciones de formación.
  • Sistemas y pruebas de evaluación.

De estos tipos de actuaciones han de derivar decisiones trascendentes para los negocios —relacionadas con el conocimiento de sus requerimientos funcionales y la elección de los profesionales destinados a satisfacerlos —que deben reflejarse en documentos y materiales confeccionados mediante estrategias y metodologías diversas.

  • El ANÁLISIS y los subsiguientes DIAGNÓSTICOS dan lugar a definiciones funcionales de áreas y departamentos, descripciones de puestos y perfiles profesionales, mapas de conocimientos técnicos, descripciones competenciales, concreción de las exigencias de cualificación en actividades diversas… Asimismo, tienen como resultado la elaboración de informes generales sobre la capacitación de empleados y colaboradores, la revelación de duplicidades, lagunas o carencias en la asignación de funciones, la detección de gaps y necesidades de formación de profesionales, la conveniencia de reasignaciones funcionales o la existencia de oportunidades de aprovechamiento no explotadas. Y también permiten configurar diseños curriculares, definir programas de formación, componer itinerarios, formativos, crear planes de carrera…
  • En los procesos de SELECCIÓN se manejan documentos diferentes según los sistemas y criterios escogidos: pruebas de habilidad, cuestionarios culturales, cuestionarios de saber técnico, pruebas de redacción, pruebas de revisión y análisis, pautas para el filtro y la valoración de historiales, pautas para la valoración de test psicotécnicos, guiones para entrevistas, listados de signos verbales y no verbales para observaciones presenciales, guiones para simulaciones, planteamientos para ejercicios de comunicación oral, contenidos y pruebas de oposiciones… Estas actuaciones permiten optimizar la asignación de funciones profesionales, promover a quienes poseen mayor talento, potencial o capacidad de adaptación, tomar decisiones sobre las plantillas en situaciones de crisis que requieran ajustes presupuestarios y racionalizarlas en caso de fusión de organizaciones con distintas culturas corporativas.
  • Las acciones de FORMACIÓN se desarrollan mediante diferentes estrategias y metodologías que requieren soportes, enfoques y formatos muy variados: documentos informativos, cápsulas formativas, módulos de e-learning o de mobile-learning interactivos, casos prácticos, tutoriales, comparativas, juegos, simuladores y módulos role play, guiones y actividades colaborativas para foros y otros espacios de comunicación, guiones, materiales y actividades para presentaciones, seminarios y talleres, guiones o pautas de observación para tutorías, coaching y mentoring, cuestionarios de autoevaluación con comentarios…
  • Y la EVALUACIÓN, estrechamente ligada a los otros tres tipos de actuación, puede articularse mediante criterios muy diferentes, sustentándola en pruebas objetivas, cuestionarios de preguntas abiertas, planteamientos para ejercicios orales, participación en actividades y simulaciones, pautas para valoración en procesos de tutoría, coaching y mentoring, encargos a prueba o competitivos, acotaciones y criterios de valoración de pruebas fin de carrera o colofones de programas formativos, guiones y pautas de valoración para acciones de mistery shopper y shadow coaching

Una gran diversidad de variables para procesar

desarrollo personasLos contenidos vinculados a acciones de diagnóstico, selección, formación y evaluación deben elaborarse teniendo en consideración factores diferentes, según los casos: objetivos previstos, perfiles de los destinatarios (globales e individuales), gaps detectados, itinerarios de carrera prefijados, destinos funcionales actuales o previstos, análisis ya realizados, planes y programas existentes, disponibilidad de recursos, ubicación geográfica de los participantes, presupuestos de las empresas o consultoras, condicionantes de convenios colectivos o acuerdos contractuales, posibilidad de subvenciones…

De no manejarse los factores en cada caso pertinentes, se corre el riesgo de plantear estrategias, crear acciones, utilizar formatos, seguir metodologías o diseñar contenidos que no se adecuen a las necesidades existentes.

  • Análisis funcionales desconectados de la realidad de la empresa.
  • Definiciones competenciales demasiado genéricas de las que no es posible derivar evidencias y criterios de realización útiles.
  • Mapas de conocimientos con lagunas y con descripciones desequilibradas (con escasez de coherencia y homogeneidad).
  • Diagnósticos superficiales sobre competencia y desempeño de personas, que no reparan en carencias ni destacan a quienes tienen más potencial.
  • Diagnósticos superficiales sobre funcionamiento de áreas que pasan por alto lagunas y duplicidades.
  • Definiciones funcionales de departamentos, cargos y puestos alimentadas más por magnetismo que por necesidades organizativas constatadas.
  • Informes de diagnóstico que presentan generalidades disfrazadas de resultados específicos.
  • Planteamientos de consultoría con excesivo aparato que requieren presupuestos exagerados para el resultado buscado.
  • Itinerarios confeccionados más en función de las posibilidades formativas de un proveedor que de las necesidades reales de la empresa.
  • Estrategias formativas erróneas en cuanto a soportes o metodologías por no ajustarse a objetivos y condicionantes.
  • Contenidos formativos inadecuados en cuanto a nivel de profundidad, tipo de lenguaje y tono de la exposición o carentes del necesario componente práctico.
  • Módulos de e-learning que no aprovechan las posibilidades metodológicas o de las herramientas utilizadas para confeccionarlas.
  • Actividades para sesiones presenciales, talleres o foros diseñadas como relleno con el fin de disimular la carencia de contenido de las acciones formativas o de interrelación.
  • Pruebas objetivas con errores técnicos u otros defectos (vaguedades, ambigüedades, desequilibrios de nivel…) que incrementan la dificultad de corrección y elevan el riesgo de impugnaciones.
  • Pautas y criterios de observación y recomendación que resultan generales y superficiales e impiden que las acciones de asesoría, coaching, mentoring o tutoría resulten provechosas…

documentosdocumentosMAPAS COMPETENCIALES – PERFILES FUNCIONALES – MAPAS DE CONOCIMIENTOS – DEFINICIONES DE ÁREA – DEFINICIONES COMPETENCIALES – ITINERARIOS – PRUEBAS PARA DIAGNÓSTICOS – DOCUMENTOS INFORMATIVOS – CÁPSULAS FORMATIVAS – MÓDULOS E-LEARNING – CASOS PRÁCTICOS – ESTUDIO DE CASOS – ROLE PLAY – GUIONES Y ESQUEMAS PARA SIMULADORES – GUIONES Y ESQUEMAS PARA JUEGOS – GRÁFICOS DIDÁCTICOS – GUÍAS DIDÁCTICAS – CATÁLOGOS – COMPARATIVAS – REVIEWS – MATERIALES PARA SESIONES PRESENCIALES – DIAPOSITIVAS PARA SESIONES PRESENCIALES – LESSON PLANS – ACTIVIDADES – GUIONES PARA FOROS – GUIONES PARA SEMINARIOS Y TALLERES – MATERIALES PARA OPOSICIONES – NORMAS PARA PROCESAR IMPUGNACIONES – PAUTAS PARA COACHING, MENTORING Y TUTORÍAS – PAUTAS Y GUIONES PARA MISTERY SHOPPER – PRUEBAS DE EVALUACIÓN…


Aunque los avances tecnológicos han diversificado los formatos e impulsado la innovación en las metodologías, no puede haber análisis, diagnóstico, selección, formación y evaluación si no se dispone de contenidos preparados para su aplicación o impartición o útiles como reflejo de las conclusiones extraídas.

Si se dispone de un área de recursos humanos con un sólido departamento de formación o desarrollo de personas, con personal capacitado que sepa elaborar contenidos formativos y evaluativos y realizar la necesaria consultoría interna en la organización con un adecuado nivel de calidad, no resultará preciso buscar apoyos profesionales para conseguirlo.

Del mismo modo, si la actividad es la consultoría de recursos humanos, se actúa como proveedor de otras empresas y se cuenta con un plantel de colaboradores suficiente para conseguir una buena relación calidad-precio en proyectos y encargos, no se necesitará recurrir a profesionales externos en las labores de elaboración y revisión de contenidos para terceros.

En otro caso, un refuerzo profesional como recurso flexible puede permitir asegurar objetivos en los proyectos que deban encararse dentro de los departamentos implicados o en los equipos que deban satisfacer necesidades de clientes relacionadas con la creación, diseño, revisión y actualización de contenidos formativos y con la planificación de acciones de análisis, diagnóstico, formación, selección y evaluación de personas.


Puedo ayudarte:

  • Elaborando materiales formativos en distintos soportes y siguiendo diferentes estrategias y metodologías (incluyendo el e-learning, el mobile-learning y el vídeo-learning).
  • Preparando pruebas de evaluación con diferentes criterios.
  • Revisando los materiales formativos y evaluativos de los que ya dispones con el fin de mejorarlos, actualizarlos o adaptarlos a nuevos requerimientos.
  • Ayudándote a definir perfiles funcionales y competencias en tu organización o en la de tus clientes.
  • Definiendo pruebas y criterios que permitan realizar diagnósticos de cualificación en tu empresa o área funcional o en las de tus clientes.
  • Precisando las condiciones de referencia de los contenidos que necesitas encargar a tus empleados o colaboradores.
  • Analizando y revisando o valorando materiales didácticos entregados por redactores técnicos de la red de colaboradores de tu área de producción o de tu consultora.
  • Reforzando proyectos de diseño formativo internos o destinados a tus clientes.
  • Ayudando a los comerciales de tu red a presentar los aspectos técnicos y didácticos de los productos formativos y a conseguir que tus servicios de consultoría sean percibidos como soluciones tangibles…

Las demás necesidades de las empresas y las cuestiones regulatorias y de contratación se incluyen en dos secciones aparte:

 RETOS CORPORATIVOS, COMERCIALES Y DE NEGOCIO

CONTRATACIÓN, NORMATIVA Y GESTIÓN DE CONFLICTOS