Esencia del coaching y modalidades en el mercado

Terminaba el anterior post diciendo que la figura del COACH no es la de un transformador del estado vital o del perfil profesional de una persona, sino la de un catalizador o facilitador del cambio que puede apoyar en ese empeño a quien lo necesite y no pueda afrontarlo con rapidez y solvencia por sí solo.

Asimismo, me preguntaba si todos los cambios o evoluciones pueden ser empujados por acciones de un COACH, es decir, si hay retos adecuados para ser objeto del coaching y retos no encajables en este tipo de proceso de ayuda.

Por otro lado, dada la proliferación de perfiles de COACH en los directorios, portales, emisiones audiovisuales, medios de difusión, espacios promocionales y medios sociales, cabe preguntarse si todos esos profesionales son dignos de esa denominación y si se deben a algún principio deontológico específico de la actividad.

Esta entrada es un complemento de la reflexión que hice en la anterior, que no pretendía más que echar un vistazo a la naturaleza que presenta hoy en día el perfil del COACH.

Bajando la carga retórica expositiva, es decir, en rápidas pinceladas descriptivas, menciono aquí algunas modalidades de coaching que se ofrecen en el mercado y doy un apunte rápido sobre cuál es la esencia de la actividad del COACH.

Queda para un próximo post —que vendrá tras una reflexión sobre esta nueva década de los 20 en las que estamos inmersos— hacer un acercamiento a los retos que puede abordar el coaching y a las acciones que suelen jalonar este tipo de proceso, con especial atención a qué criterios permiten garantizar un nivel de calidad en la actividad del COACH y a los posibles principios éticos que deberían informarla.

Modalidades de coaching en el mercado

Te invito a dar un paseo rápido por las modalidades de este proceso que se exponen en el mercado.

Me he fijado en lo que se ofrece, y no tanto en lo que yo entiendo como modalidades distintas, con rasgos diferenciales relevantes.

  • Las que cito son las modalidades de coaching que me parece más interesante reseñar, con algunas añadidas o desglosadas de cosecha propia buscando dar mayor solidez al conjunto y describir mejor la oferta.
  • Mantengo las denominaciones que se pueden encontrar de modo más recurrente en la literatura divulgativa, técnica y promocional.
  • He clasificado los tipos de coaching en grupos al objeto de racionalizar su manifiesta heterogeneidad.
  • Describo cada tipo de modo muy sintético, con respeto, conteniendo en algunos casos mi sentido crítico

Ya adelanto que esto último no ha sido fácil, y que ni siquiera como esbozo de taxonomía me acaba de gustar la lista como está. Cuajar una tipología completa y bien ordenada, con naturalezas claras y bien deslindadas, destilándola de lo arbitrario, lo inconcreto y lo repetitivo. requeriría más tiempo.

Como las clasificaciones se basan en criterios diferenciadores de distinta naturaleza, un mismo proceso de coaching puede asociarse a más de un tipo de los citados si se describe con detalle.

Vamos a por la lista.


Según el tipo de destinatario

  • COACHING INDIVIDUAL — Es el planteamiento por excelencia. El COACH se relaciona con una persona y los retos de mejora son de esta, personales e intransferibles.
  • COACHING GRUPAL — El COACH actúa frente a más de una persona, conversando con todos de modo simultáneo o por parejas o individualmente por turnos: pueden ser varios miembros de una empresa o asociación, o de una familia, o los dos intergrantes de una pareja en crisis (que no busquen terapia sino alguien que les aclare las ideas y les incite a buscar modos de mejorar la relación)…

Según el ámbito o el perfil del destinatario

  • COACHING PERSONAL — Es cualquier proceso de coaching que se produce respecto de personas con objetivos de cambio y mejora en su peripecia vital, al margen de desafíos de negocio o planes de empresa, o en actividades, disciplinas o retos profesionales individuales que no se vinculan a organizaciones o instituciones. Puede ser individual o de grupo.
  • COACHING CORPORATIVO — Se produce en el ámbito de una empresa o institución, o incluso en el de una asociación o corporación, y se presta a un individuo o a varios (área, departamento, equipo, cúpula…), siempre con un reto que, en lo profesional, trasciende el interés meramente personal y debe tener impacto en el negocio.
  • COACHING DIRECTIVO — Se dirige a apoyar a un directivo de una empresa o alto responsable institucional en algún desafío profesional de ámbito corporativo (dirección de personas, liderazgo, oratoria, habilidades sociales…). Puede activarlo el propio directivo o venir patrocinado por la empresa o ente.
  • COACHING EJECUTIVO — Busca ayudar a un alto cuadro intermedio de una empresa o responsable institucional intermedio a conseguir algún reto profesional planteado en su ámbito específico de actuación (dirección de personas, comunicación, conducción de reuniones, resolución de conflictos…). Del mismo modo que el directivo, puede instarlo el propio cargo o promoverlo como patrocinador su organización (esto último solo se da en grandes empresas).

Hay quien usa de modo genérico la denominación coaching ejecutivo incluyendo al coaching directivo, y viceversa.


Según el modo de contacto

  • COACHING A DISTANCIA — Los encuentros del COACH con el cliente se realizan solo por teléfono, correo electrónico, mensajería, videoconferencia… No hay contactos personales, o si los hay, son ocasionales, poco relevantes u obligados por la presencia en actos o eventos. No es lo más habitual.
  • COACHING PRESENCIAL — El COACH desarrolla su labor en encuentros personales presenciales con el coachee, complementados por conversaciones telefónicas de refuerzo. Otros contactos por escrito u on line son de complemento o continuidad: envío de materiales, avisos, citas, recordatorios, cambio de planes… Es muy habitual.
  • COACHING BLENDED — Se combinan los dos modos de contacto en los encuentros relevantes, dando más o menos importancia a cada uno según las necesidades de los participantes y los requerimientos de las acciones.

Según la confidencialidad

  • COACHING TRANSPARENTE — EL COACH actúa sin ocultarse. No es preciso que se alardee de su presencia —aunque a algún cliente podría interesarle presentarlo en sociedad si cree que eso le aportará originalidad o buena imagen—, pero no se requiere que actúe en el anonimato. El grado de confidencialidad es reducido, del mismo tipo que el que suele seguirse con las asesorías profesionales, las empresas de consultoría, la asistencia a planes de formación o el recurso a profesores particulares…
  • COACHING EN LA SOMBRA — El COACH es una figura que actúa solo para el coachee. Puede pactarse una discreción absoluta (nadie tiene que saber que esa relación de apoyo existe) o que se conozca solo en determinado ámbito (por ejemplo, en la empresa, sobre todo si esta es la patrocinadora del proceso de coaching de un directivo o ejecutivo).
  • COACHING CONFIDENCIAL –— Sigue el mismo patrón que el anterior, pero ello resulta obligado no por un pacto, sino por el tipo de ayuda profesional que exige esa discreción máxima: un ejemplo es el coaching de pareja o sexual. También puede pactarse habiendo patrocinio empresarial, si se considera conveniente que no trascienda en la organización.

Según el campo de la actividad o ámbito del reto

  • COACHING ORGANIZACIONAL — Puede asociarse a la consecución de retos globales muy diversos dentro de la empresa: ajuste a cambios, fusiones o absorciones, asunción de funciones por nuevos cargos, adaptación a una nueva cultura corporativa o expansión de esta por la organización, unificación de criterios, consolidación de comportamientos éticos o de seguridad, mejora en la gestión y retención de talento, mejora en los criterios de promoción interna o selección, eliminación de trabas burocráticas, gestión de la reputación… Ha de que dar claro que el enfoque dominante en la ayuda no ha de ser la consultoría.
  • COACHING PROFESIONAL — Se desarrolla con el objetivo de apoyar a un profesional a dar un salto cualitativo competencial en su ámbito de actuación y decisión (corporativo o por cuenta propia), sea general o asociado a aspectos concretos de su desempeño: dirección de equipos, motivación propia y ajena, conducción de reuniones, comunicación verbal y no verbal, capacidad de escucha, oratoria, comunicación escrita, gestión del estrés, adaptación al cambio (en general o a variaciones concretas), habilidad analítica, velocidad de decisión, prevención y resolución de conflictos, performance en reuniones comerciales, habilidad dialéctica, liderazgo…
  • COACHING PROFESIONAL ESPECÍFICO — Es un subgrupo del profesional, orientado hacia la mejora competencial en una disciplina o campo de actividad o conocimiento concretos: coaching jurídico, coaching pedagógico, coaching comercial…
  • COACHING LABORAL — Es un campo muy agradecido a este tipo de ayuda, cuando una persona requiere de apoyo especial a fin de encauzar la búsqueda de un empleo tras sucesivos fracasos de su candidatura, o tras un despido sorpresivo de una empresa a edades ya avanzadas, o cuando el sector en el que tiene experiencia y formación está en decadencia y ya no ofrece oportunidades. Busca promover algún cambio radical que permita ganar atractivo, llegar a más entrevistas y conseguir algún éxito. El coaching laboral puede combinarse con el educativo.
  • COACHING de EMPRENDIMIENTO — El reto es llevar a un trabajador experimentado en el mercado laboral pero actualmente sin actividad a asumir su propio futuro emprendiendo una actividad económica como autónomo, sociedad, cooperativa o microempresa, o dando un empuje al negocio si ya existe. Aunque este reto puede asumirlo un COACH, no es lo habitual: suelen ser orientadores laborales o consultores especializados en trabajo y emprendimiento los que asumen ese tipo de apoyo.
  • COACHING EDUCATIVO — Tiene como fin ayudar a un estudiante a mejorar su rendimiento en el aula, en trabajos complementarios o en alguna asignatura concreta, o apoyar a un profesional a desarrollar una zona de su perfil formativo que es deficitaria. Aunque la figura más habitual cuando se persiguen esos fines es el maestro o profesor en un ámbito reglado o en clases particulares actuando como refuerzo (figura que se aleja del coaching), el COACH puede entrar en escena si el problema no consiste en un desfase de conocimientos, sino que deriva de una falta de actitud, carencias de aprendizaje, modos de vida irregulares, baja concentración, falta de disciplina…, siempre que el caso no sea tan agudo como para requerir terapia psicológica. Puede aplicarse a adultos y a adolescentes.
  • COACHING ACADÉMICO — Persigue apoyar a un estudiante o doctorando para que logre una meta de conocimiento o estudio vinculada a la realización de un trabajo, tesina, tesis, obra publicable o incluso ponencia si tiene gran envergadura (como las defensa de un doctorado). No siempre ese tipo de apoyo suele cobrar la forma del coaching, pero es posible que ese enfoque sea dominante en algunos directores de este tipo de proyectos (o en otros apoyos oficiosos dirigidos a facilitar ese logro).
  • COACHING POLÍTICO — Es una figura que no siempre está presente en la acción política, pero puede aparecer en algunos gabinetes (como función añadida a otras de gestión comunicativa) o como apoyo personal de un cargo o candidato al margen de equipos de campaña o de comunicación. Aunque se maneje en ocasiones este enfoque de apoyo conversacional y desde fuera, es un ámbito de actividad en el que es fácil que esta figura se deslice hacia la del consejero o que se dé este enfoque en asesores de imagen, responsables de comunicación o guionistas de discursos con los que el asesorado entabla una relación de sólida confianza.
  • COACHING COMUNICATIVO — Es todo proceso de coaching que se centra fundamentalmente en ayudar a alcanzar objetivos de mejora en la comunicación: oratoria, presentaciones y conferencias en público, presencia en medios, prevención de deslices, actuación en debates, participación en reuniones, manejo de la retórica, uso del humor, transmisión de una imagen de mayor seguridad, asistencia a debates y mesas redondas…
  • COACHING ARTÍSTICO — No es un campo muy habitual a este enfoque de ayuda, más dado al entrenador o formador, pero puede ser útil con intérpretes (de teatro, cine…) que tengan personalidades muy marcadas y tendencia a la desmotivación, baja autoestima, excesiva autocrítica, bajadas y puntas de ánimo o creación de expectativas exageradas ante los retos, o cuando el profesional se ha de enfrentar a alguna prueba concreta (concurso, pruebas de casting…). También se llama coaching actoral, pero no debe confundirse con el rol del director de obra o escena, ni siquiera en los ensayos, que es creativo y no de apoyo (aunque pueda, obviamente, ayudar). En el campo de las artes plásticas no suele haber coaching, porque el apoyo lo dan profesores.
  • COACHING LITERARIO — Se entabla este tipo de relación cuando alguien tiene una buena idea con la que elaborar una obra escrita (de ficción, divulgativa, técnica, guionística…) y tiene ciertas habilidades para la escritura, pero atesora poca experiencia o muestra limitaciones creativas. En tal caso, este autor en proyecto se apoya en un guía y asesor, experto en escritura, que irá estimulando su creatividad, fomentando su disciplina y encauzando el desarrollo de la obra, que será al final producto de su trabajo. Aquí el COACH coquetea con la figura del guía o del asesor, pero si asume la escritura de fragmentos relevantes de la obra, en tal caso no estará haciendo coaching, sino ghostwriting.
  • COACHING DEPORTIVO — En este campo de actividad la ayuda en los retos (de desarrollo o mejora, de rehabilitación…) suele conducirlos un entrenador (coach deportivo o trainer). No obstante, en ocasiones puede haber figuras que asuman parte de la función de ayuda sin entrar propiamente en las acciones de entrenamiento deportivo: managers, representantes o agentes, familiares directos… En estos casos, el reto puede incluir la modificación de hábitos de entrenamiento, alimentación, vida social, ocio…, el fomento de la meditación, el desenganche de adicciones o rutinas perniciosas…
  • COACHING de FORMA FÍSICA — Figura poco habitual, ya que suele desempeñar ese tipo de ayuda un entrenador o monitor. Pero en algunos gimnasios o centros de alto rendimiento puede haber dinamizadores que se limiten a sugerir planes de entrenamiento con aparatos y a dialogar sobre calendarios, planes, motivación, modos de vida, dieta…, por lo que se quedarían a medio camino del trainer y el coach no entrenador. Hay quienes llaman a esta modalidad fitness coaching.
  • COACHING NUTRICIONAL — Trata de inocular en el cliente una cultura alimentaria orientada a mejora su salud y su estado de ánimo: selección de alimentos sanos, eliminación de los perjudiciales, filtro de aditivos, dietas más adecuadas al cuerpo y la actividad… Puede deslizarse hacia la figura del asesor gastronómico y nutricional, y no es raro que se dé en el ámbito deportivo.
  • COACHING de SALUD GENERAL — Se asume una labor de ayuda con el propósito de modificar ciertos hábitos generales, teniendo como reto lograr una mejora rápida o paulatina de la salud del cliente. Incide tanto en el depuración de la dieta (selección de alimentos, eliminación de aditivos…) como en ejercicio físico, control médico regular, meditación, contacto con la naturaleza, aficiones, cultivo de la vida social sana…
  • COACHING SOCIAL — Las acciones promovidas por el COACH irán dirigidas a que el cliente mejore sus habilidades generales de relación social, tanto dentro de su círculo habitual (familiar y amistoso) como ampliando este en su entorno privado o profesional a conocidos, colegas y desconocidos.
  • COACHING RELACIONAL — Es similar al anterior, pero con ambición menos global. Se enfoca a adquirir mayor seguridad en algún tipo de relación concreta o espacio de relación: con socios, colaboradores, clientes potenciales en acciones de venta, jefes, conocidos de las amistades actuales, personas de distinto sexo en encuentros amistosos, desconocidos, miembros de alguna asociación o club, asistentes a cursos o actos, miembros de la familia, padres respecto de hijos pequeños o adolescentes…
  • COACHING FAMILIAR — Es una variante del anterior, orientada a instar mejoras en la relación entre los miembros de una familia, generalmente entre padres, tutores o acogedores e hijos, tutelados o acogidos. Es menos habitual que el recurso a terapeutas.
  • COACHING de PAREJA o SEXUAL — Esta figura puede darse cuando el servicio contratado no es terapéutico (con un psicólogo, sexólogo, psiquiatra…), sino motivacional, reflexivo.., y lo que se necesita es un partner temporal que ayude en la mejora de la relación de pareja a un miembro de esta o a los dos juntos. En todo caso, la figura por excelencia aquí es el terapeuta, no el COACH.
  • COACHING VITAL — Es una labor de ayuda general enfocada a la mejora de la propia experiencia de una persona en su vida privada. Puede incidir en aspectos muy diversos: mentalidad, pensamientos negativos, relaciones con familias, pareja, amigos, hijos, padres, abuelos…, experiencia en el trabajo, modos de afrontar problemas de salud o la pérdida de seres queridos, quebrantos económicos, adicciones, desenganche de sectas, etapas posdivorcio o tars separaciones, cambios de lugar de residencia, agresiones y otras experiencias traumáticas, proyectos, inquietudes religiosas, otras motivaciones vitales…, y demas retos desafiantes que creen inquietud o temor. En ocasiones se solapa o confunde con el coaching de salud general.
  • COACHING RELIGIOSO o MÍSTICO — La escucha paciente, atenta y constante de un sacerdote, chamán, gurú o consejero espiritual, y el diálogo con este, cuando el fin es hallar paz, serenidad y luz ante dudas y desasosiegos en lo trascendente, puede adoptar a veces modos similares a los del coaching (aunque no se suela denominar así, al no ser un campo adecuado para la actuación de asesores o consejeros). Generalmente es un apoyo confidencial.

Según la sustancia o el enfoque de la ayuda

  • COACHING COGNITIVO — El COACH deberá orientarse a entender cómo adquiere el cliente sus conocimientos con el fin de ayudarle a mejorar en aspectos como la comunicación, la atención y escucha, el aprendizaje, la creatividad, la innovación, la dialéctica, la refutación, la crítica… y a agudizar la percepción, la interpretación y la memoria.
  • COACHING de HABILIDADES — Se centra más en la mejora de habilidades que en la adquisición de conocimientos o la modificación de actitudes.
  • COACHING de INTELIGENCIA EMOCIONAL — Se orienta a reforzar y expandir aquellas habilidades que se encuadran dentro de la llamada inteligencia emocional: motivación, gestión de emociones, gestión del estrés, relativización y aplazamiento de problemas, priorización, habilidades de comprensión y de empatía, intuición, gestión del tiempo y control de la procrastinación, comunicación en crisis y conflictos, resiliencia…
  • COACHING COERCITIVO — En esta modalidad el planteamiento de las acciones se llena de pruebas, experimentos, experiencias… con las que se intenta influir de manera impactante en la visión que el cliente tiene de sus posibilidades. En este formato de actuación, que es el que tiene más componentes retóricos, las acciones de coaching tratan de forzar el cambio interno a través de experiencias externas muy visuales o corporales que deben generar impresiones interpretables con facilidad.
  • COACHING de SOLUCIONES — Busca el planteamiento de modos de mejora muy específicos definidos a partir de las características de cada cliente, por lo que maneja acciones y propuestas con un grado de personalización extremo. Es un proceso en el que se potencia el análisis de escenarios y la exploración de modos de solución alternativos. Puede deslizarse hacia la consultoría.
  • COACHING de LIDERAZGO — Ayuda a cultivar el pack de habilidades, conocimientos y actitudes que se suele incluir dentro del perfil y comportamiento de alguien al que se considere líder, sea en el mundo de la empresa o en cualquier otro campo de actividad que, junto a ciertas prestaciones, exija determinación, claridad de ideas, carisma, credibilidad y el deje de impronta sobre otras personas.
  • COACHING FUNCIONAL — Se vincula a la mejora de prestaciones profesionales en disciplinas, actividades o procesos concretos. Incide en habilidades, conocimientos, gestión del tiempo y gestión de personas, buscando impactos rápidos y determinantes que lleven a resultados perceptibles. Es un macroenfoque eminentemente práctico, con retos muy precisos, averso a concepciones difusas o pasadas de rosca. En ocasiones el COACH puede acercarse aquí un tanto a la labor de un entrenador o preparador.
  • COACHING DE INNOVACIÓN — Es una variante del funcional que busca activar en un profesional o en un equipo su creatividad potencial, abriendo su mente con un objetivo: que abandone inhibiciones, miedos a opiniones negativas, servidumbres de imagen y rutinas o inercias de pensamiento. También aporta metodologías y criterios con los que facilitar la generación de ideas, la aplicación de filtros de utilidad y adecuación y el desarrollo orientado a objetivos.
  • COACHING CREATIVO — Es bastante similar al de innovación, pero centrado en la mejora general de los factores que faciilitan y activan el pensamiento creativo, el salirse de lo previsible, sorprender y romper rutinas e inercias, sin la mira puesta en la generación de productos novedosos y rentables. Tiene como fin deshacer bloqueos e impulsar la producción de ideas en muy diversas situaciones.
  • COACHING de CARRERA — También de corte funcional, persigue, a través de una influencia en el cliente, planificando ciertos itinerarios de cambio, que este mejore su perfil profesional a fin de penetrar con más facilidad en campos de actividad hasta el momento vedados, esté en disposición de cumplir requisitos concretos fijados como necesarios para adquirir alguna posición de responsabilidad o gane un potencial que le permita avanzar en los planes de carrera de una organización.
  • COACHING de SUPERACIÓN DE PRUEBAS — Es otro enfoque funcional, similar al coaching de carrera, pero orientado a ayudar al cliente a superar algún tipo de prueba muy exigente que le habilite para una actividad profesional o le dé una oportunidad de estudio o experiencia (examen de ingreso académico, oposiciones, dirección de tesis o preparación de doctorado, selección para un talent show televisivo, pruebas de casting…). Es muy habitual que, para algunos de estos objetivos, se recurra una figura más parecida a la del entrenador: el preparador. Pero, a pesar de ello, puede darse el coaching.
  • COACHING de SUEÑO — Objetivo más frecuente en terapias médicas o psicológicas, la mejora en la experiencia del sueño en ocasiones se presenta como fin alcanzable mediante la ayuda de un COACH. Este buscará influir en el cliente para que modifique ciertos hábitos, active rutinas, aborde de modo diferente ciertos temores…, e incluso transforme el interiorismo de su hogar. Lo hay para adultos y también para niños y bebés, y puede combinarse con la acción de terapeutas especializados que realicen ciertas pruebas monitorizadas.
  • COACHING de IMAGEN — Las ayudas orientadas hacia la mejora de la imagen propia —o de la gestión de eso que ha existido siempre pero ahora llaman marca personal— son poco habituales en los procesos de coaching, más encajables en los enfoques de asesoría o en la labor de consejeros. No obstante, hay personas, generalmente con presencia mediática, que buscan referentes de apoyo que les ayuden a optimizar su estilismo, sus modos expresivos, su forma física…, a controlar sus estados de ánimo y a gestionar con solvencia respuestas y reacciones. En definitiva, el fin es dar solidez y empaque al propio personaje. Esta figura viene a ser un mix entre el agente o representante y el consejero, pero que coquetea a menudo con los métodos de un COACH.
  • COACHING AGILE — Trata de producir una transformación de mentalidad y modo de actuar en profesionales que intervienen en equipos de proyecto, para que asimilen los modos ágiles de trabajo: organización modularizada de los proyectos, fijación de metas intermedias tangibles y entregables, reparto de funciones, control de avances, superación de obstáculos y resolución de conflictos…, de manera que puedan adoptar diferentes roles dentro de un equipo que siga criterios y principios ágiles. Hay que diferenciar entre el rol directo de AGILE COACH respecto de proyectos concretos y la función de COACH para ayudar a formar a profesionales en metodologías ágiles (cuando no se actúa como profesor, mentor o consultor).

Según otros enfoques o visiones de la actividad de ayuda

  • COACHING SISTÉMICO — Se fundamenta en la visión que el cliente tiene de su problema, del reto que busca y de los resultados que este considera que demostrarían que lo ha alcanzado, entendiendo a esa persona como un ser incardinado en un espacio que le influye y en el que influye: empresa, familia, círculo social, sociedad, territorio… El proceso tendrá en cuenta las interacciones entre estos agentes y deberá analizar a fondo ese entorno.
  • COACHING ONTOLÓGICO — La configuración del proceso y la relación del COACH con el cliente se configura aquí pivotando sobre el modo en que cada persona tiene de entender e interpretar el mundo, creando una visión propia que ha de condicionar comportamientos, actitudes y estados de ánimo. Por ello, este tipo de coaching se preocupa más del cambio en ese modo de ver la vida, y la vida profesional, y en los criterios adecuados con los que conformar una interpretación (paradigma personal o visión), que en los resultados tangibles que ello pueda producir durante el proceso.
  • COACHING PNL — Proceso basado en cuanto a enfoque y metodología en el planteamiento de la llamada programación neurolingüística, que busca activar mejoras actuando sobre el procesamiento, planificación y uso del lenguaje de una persona en sus interacciones sociales. Se fija mucho en los patrones adquiridos con la experiencia y promueve una reflexión personal que debe permitir optimizar los modos de autoconocimiento y la comunicación.
  • COACHING APRECIATIVO — Pivota sobre la metodología de la indagación apreciativa, que tiene como fin investigar en la realidad de una persona u organización con el fin de identificar fortalezas, criterios, modos y principios que han sido exitosos o fundamentan los logros ya alcanzados. Es, por tanto, un proceso de mejora que se apoya en lo positivo, fomenta la descripción de escenarios deseados y prioriza la visión de los rendimientos que se obtendrían y del potencial requerido para lograrlos sobre la de riesgos, obstáculos y limitaciones.
  • COACHING TRANSFORMACIONAL — Aunque todas las acciones de coaching buscan transformaciones, cambios, evoluciones…, en este enfoque se prima que el cliente aborde de manera consciente su cambio y lo ejecute por sí mismo, percibiendo cómo se produce la evolución y en qué aspectos incide (actitudes, habilidades, modos o estilos…). Da más importancia al proceso de la evolución y a la conciencia sobre este que a los réditos del punto de llegada.
  • COACHING INTEGRAL — Tiene como objetivo lograr que la mentalidad de una persona tome mayor conciencia de sí misma, de sus fuerzas, posibilidades y limitaciones, integrando lo que a veces funciona o actúa en el inconsciente por falta de reflexión o por haber sido apartado en aras de la comodidad o como defensa ante miedos y amenazas.
  • COACHING INTEGRATIVO — Tiene como objetivo la alineación de perfiles, motivaciones, retos, modos y estilos de una persona con las características y exigencias de su entorno (empresa, familia, circulo social…).
  • COACHING ESENCIAL — Considera que las personas no tienen zonas erróneas o áreas de mejora, sino potencialidades o rasgos que permiten explorar avances y desarrollos. Busca penetrar a fondo en la sustancia esencial de cada individuo y deconstruir su ego, al objeto de identificar las palancas internas que deben llevar a la mejora.
  • COACHING TELEOLÓGICO — Busca fomentar un camino de perfeccionamiento basado en aspectos como la razón, el conocimiento, el compromiso, la ética…, apoyaándose en la retórica y teniend siempre en cuenta el mundo de los sentimientos y las emociones. Recurre a lo que denomina la conversación teleológica desde la que otear siempre un fin, un horizonte, un punto de llegada.
  • COACHING de ATRACCIÓN — Se basa en los principios de la denominada ley de atracción, constructo pseudocientífico de difícil definición. Pivota sobre la activación de pensamientos de deseo (minimizando los de rechazo), el cultivo de rasgos que generen la atracción y la armonía entre ciertas leyes del universo y el estilo y comportamiento propios, y la reducción de la negatividad. Algunos lo funden con el llamado coaching cuántico.
  • COACHING CUÁNTICO — Es otro enfoque pseudocientífico, a pesar de que maneje esa denominación tan importante en la física. El que mirada y percepción sean importantes en esta ciencia para determinar la realidad de ciertas partículas elementales sirve para traducir esa idea al mundo del autoconocimiento y la consecución de retos de mejora. Así, se trata de incidir en cómo percibe el cliente su propia realidad y sus desafíos, y de actuar sobre ciertas energías, buscando derribar condicionamientos. Resulte o no útil, de cuántico no tiene nada, más allá del uso retórico del término.
  • COACHING ESOTÉRICO — Aplica las técnicas de coaching a la transformación del pensamiento, abriéndolo a concepciones paracientíficas, parapsicológicas, místicas, pseudorreligiosas… Comparte escasos rasgos con los procesos reales de coaching, y se acerca más al mundo de las charlas temáticas, grupales o personalizadas, salvo que el COACH vaya más lejos y se presente ya como chamán o gurú.
  • COACHING FUSIÓN u HOLÍSTICO — Combina algunos enfoques distintos de entre los más rebuscados, a veces de modo comprensible (las menos), otras con un amalgama discutible, intentando globalizar por aluvión. Ejemplo de lo primero es la combinación del sistémico, el ontológico y el PNL (con focalización hacia la comunicación y el lenguaje) o del integrativo y el sistémico. Entre los segundos (los dudosos), es habitual que se mezclen modalidades más variopintas: el esencial, el cuántico, el de atracción, el PNL, el de inteligencia emocional, el ontológico… sin que quede claro el criterio que sirve para unir todo ello.

La esencia del coaching y sus variantes

Como adelantaba, elaborar esta lista, y creo que también examinarla, deja un cierto regusto amargo. Porque junto a lo que parece sensato, preciso, entendible, en este maremágnum hay toneladas de sustancias con aditivos.

Yo siempre doy el beneficio de la duda. Creo que incluso un charlatán de feria puede ser positivo. Quizá, después de anunciar dando voces su elixir que cura todos los males —ese líquido alicorado con algunas hierbas maceradas en alcohol, de sabor agradable, que entrará bien y procurará ese puntito de placer que aportan las bebidas espirituosas—, el vendedor acepte sentarse con un cliente junto al carromato y tenga con este una charla sobre la vida misma que pueda resultar terapéutica, esclarecedora, motivadora, ilusionante, serenadora de estados de ánimo alterados, evocadora de buenos momentos, abridora de mentes, activadora de ideas… Pero eso será así porque el personaje lo valga, porque tenga el ático bien amueblado, sepa de la condición humana y tenga un perfil noble y sociable.

Quizá en el mercado haya mayoría de coaches útiles y beneficiosos, buenos profesionales y buena gente, limpios de picaresca. Diría incluso que lo creo, que seguro que es así. Pero lo que considero indiscutible es que ese mercado está a reventar de modalidades de coaching descritas como sustancias gaseosas, inasibles, intangibles, incomprensibles, cuando no fronterizas con el ridículo.

La literatura promocional del coaching está llena de charlatanería. Asumir como profesión el juntarse con gente que tiene problemas o necesidades de actuación (personales o profesionales), hacerle preguntas, extraer unas cuantas conclusiones y disparar algunos comentarios a modo de valoración o conclusión, adornando todo con un ramillete de sugerencias, es una actividad que invita a la invasión de advenedizos y diletantes, porque mal concebida es facilísima de ejecutar, es abordable por todo tipo de gente, esté o no capacitada.

escena taurina
Enemigos íntimos – Foto de Chema Concellón

Torear es difícil, entrenar a un torero con garantías, también, pero dialogar con un torero, tratar de motivarlo y activarle pensamientos positivos, eso es más fácil, eso lo podemos hacer todos si somos poco escrupulosos, sin necesidad de entender de castas, encastes y pitones.

Todos somos seleccionadores de fútbol, analistas políticos y consejeros áulicos vocacionales. Y ahora, en este mundo repleto de tertulianos todólogos, dispuestos en cuanto los llamen a ejercer de sismólogos, vulcanólogos, epidemiólogos o expertos en aviónica, el campo está mas abonado que nunca al allanamiento de jardines ajenos.

Incluso podríamos verlo de otra manera más cáustica: cualquier profesión que supone prestar apoyo —asesores, consejeros, terapeutas, mentores, tutores, profesores, preparadores, entrenadores, consultores, analistas…— tiene su versión incompleta, tímida, inhibida, solo preguntona, desde la barrera, a medio gas, sin llegar, sin entrar, sin profundizar, sin mojarse: el COACH.

Así, el COACH sería, dicho con ánimo más bien cítrico, como ese periodista que habla poco, y hace trabajar a fondo a su pareja de baile, pero cobra solo él: el entrevistador.

Lo cierto es que entrevistadores los hay excelentes, activos, entregados, sutiles… y también decepcionantes, vagos, endosadores del muerto a otros (a documentalistas y a entrevistados). Y lo mismo ocurre con los asesores, tutores, preparadores, mentores, terapeutas… Y en realidad, con todo tipo de profesiones. Hay entrenadores que entran a las 7 de la mañana en el recinto del estadio y salen a las 9 de la noche, mientras otros, salvo un par de horitas mañaneras paseando en el césped entre los jugadores que entrenan, se pasan la semana jugando al golf hasta el día del partido.

En realidad no es que yo no crea en el coaching cuántico, transformacional, apreciativo, integral, PNL, ontológico o sistémico. Es que creo que, con más o menos coqueteos, con unos u otros enfoques, solo hay un coaching: o lo es o no lo es.

Así, el coaching puede ser INDIVIDUAL o GRUPAL, PERSONAL (particular) o PROFESIONAL (individual o corporativo), TRANSPARENTE o DISCRETO, y más bien PRESENCIAL o con mayor componente A DISTANCIA.

A partir de aquí, lo crucial será siempre el RETO del cliente y su ámbito —organización de la empresa, educación, mundo laboral, vida profesional, vida social, vida familiar, convivencia en pareja…, su PERFIL (que condicionará cómo pueda desarrollarse la relación coach-coachee), las ACCIONES del proceso (que darán a este su textura) y el PROCESADO de la información (que alimentará la experiencia y evidenciará los avances).

Todo ello, que en buena medida se confecciona siempre a medida (valga la redundancia), es lo que redundará (valga de nuevo) en que el proceso de coaching se despliegue y se lleve a efecto con unos u otros principios, criterios, métodos, enfoques, prioridades y acciones. Será lo que marque las diferencias.

Si alguien cree que hay que insistir mucho en lo que percibe el cliente, en lo que es capaz de observar dentro de sí mismo, porque sostiene que este acabará definiendo dentro de sí aquello que crea descubrir, deberá ser porque ese método lo considera adecuado para perseguir el reto buscado. Si luego le quiere poner el rimbombante adjetivo cuántico a ese proceso, no habrá ningún problema si se acepta como riesgo que esa denominación podría incidir en su credibilidad.

Eso es marketing de producto o servicio en su rama de branding o, por estirar un poco más la idea, de packaging, y cada profesional o empresa elige sus cartas.

Y si alguien cree en un modo especial de hacer preguntas, o de procesarlas, o de apoyarse en herramientas, matrices o recursos, o de plantear acciones o experiencias, lo mismo: podrá ser útil, y entrará en la libertad de cátedra, como la que tiene un profesor, pero el servicio o será coaching o no lo será, por más bautizos estrambóticos que se oficien.

El coaching no será un producto diferenciado por mucho que se presente en el mercado adornado por adjetivos resultones.

El coaching será coaching siempre que:

  • Se vincule a la consecución de retos del cliente que supongan cambios o evoluciones.
  • Se articule en torno a una conversación nutritiva entre COACH y coachee.
  • Utilice la indagación como vía de conocimiento.
  • Maneje preguntas lúcidas y pertinentes con fines de indagación.
  • Recurra como resortes del cambio a elementos del perfil del propio cliente.
  • Articule pequeños desafíos o actividades con los que instar constataciones y reflexiones.
  • Se oriente a que el cambio lo protagonice el propio cliente (coachee) con su pensamiento y sus acciones.
  • No desvincule nunca al cliente de su entorno y lo sepa mover dentro de su contexto.
  • Sepa obtener enseñanzas de los retrocesos o metas intermedias no logradas.
  • Se controle la actuación del COACH, evitándose que se instituya en juez, crítico o consejero con poder vinculante.
  • Busque una transformacIón interna del cliente constatable más allá de la opinión ajena.
  • Persiga que el cambio sea perceptible por su protagonista.
  • No se conforme con transformaciones aparentes que no tengan reflejo en la vida profesional o privada…

Pero el coaching no será realmente coaching, o será un coaching adulterado, si:

  • Se orienta a la consecución de retos difusos, dudosos o imposibles.
  • No se estructura mediante un sólido diálogo que genere un buen flujo de información.
  • Reduce el proceso a un diálogo alargado en el que no hay nada más que preguntas y sugerencias.
  • Prescinde de la escucha atenta o activa, tras la que no se toman notas.
  • Se apoya en repertorios de preguntas prefabricadas o en check-list rutinarios.
  • Predomina en el proceso la charla del COACH sobre las informaciones o impresiones del coachee.
  • Da por hecho todo lo que el cliente explica o propone, sin contrastarlo de ningún modo.
  • Otorga más importancia al clima de la relación que a la sustancia indagatoria.
  • Busca influir e impactar, para que el cambio venga instado y forzado desde fuera.
  • Considera al cliente como un universo aislado de su entorno.
  • Erige al cliente en un individuo con potencial para todo lo que se proponga.
  • Se centra en el poder omnímodo de la positividad, ignorando límites, condicionantes y obstáculos.
  • Avasalla al cliente con prédicas densas, nebulosas e incomprensibles.
  • Considera que todo reto intermedio no logrado hace fracasar el proceso.
  • Establece una meta final a la que llegar de un salto, sin desglosarla en avances intermedios.
  • Se desarrolla con planes de acción rígidos, ya diseñados previamente y no modificables.
  • Se limita a plantear acciones simplonas y estandarizadas, de trama obvia.
  • Abusa de fórmulas, matrices, gráficos y tablas como si fueran la piedra filosofal.
  • Genera conclusiones genéricas, que parecen elaboradas a priori…

Estos son solo algunos signos que revelan procesos de coaching sanos y útiles o ponen a la vista los que no tienen ni fundamento ni sustancia, sostenidos en cimientos de baja calidad. Podríamos citar muchos más.

No oculto que me resulta más fácil pensar en un coaching directivo, de liderazgo, de comunicacion, laboral, literario, político, comunicativo… que en otras modalidades más excéntricas. Pero no soy de los que niegan la posibilidad de que cualquier enfoque pueda resultar útil y beneficioso si se ejecuta con profesionalidad, rigor y limpieza, y a precio razonable.

Dejando al margen los servicios de baja calidad (poco profesionales, difusos, improvisados, rígidos, erráticos, absurdos, sin sustancia…) o los que se prestan a precios disparatados, que no deberíamos llamar coaching, el proceso tampoco encajará en esta figura si la actuación resulta demasiado invasiva o entra de lleno en el rol de otros profesionales, tal como comenté en el anterior post (COACH: guionista, director y maestro de ceremonias del cambio), sin que ello implique una menor utilidad de la relacion que pueda tramarse con el cliente (que será, eso sí, diferente).


En la siguiente entrada dedicada a esta actividad me fijaré, como anunciaba, en los retos y acciones que son más adecuados en este tipo de servicio de apoyo, y en la calidad y la deontología de la actividad.

Pero eso será después de cuatro posts en los que me apetece marcarme una reflexión sobre estos nuevos años 20 del siglo XXI, que no han empezado como los equivalentes de la pasada centuria —posbélicos, pospandémicos, locos, alegres, ruidosos—, sino que se están revelando más bien dolientes, depresivos, extremos, turbulentos…, y ahora mismo con toques nada menos que… volcánicos.