COACH: guionista, director y maestro de ceremonias del cambio

¿ENTRENADORES? ¿COACHES?

  • Un individuo sale por la ventanilla de un coche que tiene logos de patrocinadores en las puertas y bicicletas en el techo y grita «a morir, a morir» a un sudoroso ciclista que trata con dificultad de subir una cuesta de montaña peleando contra la amenaza de la pájara, eso que algunos exciclistas llaman el tío del mazo.
  • Un individuo en chándal pasea mascando chicle en medio de un partidillo de fútbol informal y un tanto caótico con jugadores de un mismo equipo, diferenciados en dos bandos por petos de colores, y a veces dice algo, bracea y señala…, para continuar luego su parsimonioso paseo.

Los anglosajones llaman al segundo COACH, y en España lo denominamos ENTRENADOR o, de modo coloquial, MÍSTER.

Al primero, en todos los idiomas se le llama PESADO.

Y quizá ninguna de esas expresiones sea del todo precisa.

Lo que no es un COACH

En deporte, un COACH es, en principio, un TRAINER. Podríamos decir que en ese campo de juego son sinónimos. Pero algunos entrenadores se limitan a seleccionar jugadores, definir tácticas (y redefinirlas a medio partido), mientras que otros asumen la enseñanza de técnicas o la creación y aplicación de rutinas de entrenamiento. Aunque se llame igual a un mismo profesional, se trata de funciones muy distintas.

Pero si un COACH hoy en día no es necesariamente un entrenador ni siquiera en el ámbito deportivo, en mucha menor medida lo es en el mundo profesional o en el ámbito de los apoyos vitales o psicológicos. Es algo que casi todos sabemos.

Dice uno en la actualidad COACH y muchos empiezan a sospechar, a lanzar comentarios mordaces, a mostrar que no se fían del personaje… Y no están pensando en el deporte.

Tanto en el ámbito de actividad de las empresas como en el privado (la propia experiencia de nuestras vidas), el COACH es una figura muy presente pero a menudo denostada por creerla más cerca de un charlatán latoso y vendehúmos que de un entrenador. Y es algo injusto, porque ni debe ser propiamente un entrenador, ni es un vendedor, ni puede permitirse no ser firme, insistente y perseverante hasta el punto de arriesgarse a parecer un pesado.

El COACH, en estos ámbitos no deportivos, no entrena (es asunto del trainer) ni prepara (eso es labor de un preparador), ni guía una adaptación profesional (es misión del mentor), ni invade ámbitos ajenos buscando plantear o implantar soluciones (como hace un consultor), ni selecciona miembros de un equipo (es prerrogativa de los responsables funcionales de una organización, área o proyecto), ni enseña, forma o educa (función que compete al maestro, profesor, formador o profesional docente), ni se centra en aconsejar sobre asuntos concretos (tarea del asesor o del consejero), ni aplica terapias para modificar ánimos o conductas (como haría un psicólogo), ni somete a las personas a interrogatorios intensos (sería actuación propia de un policía, o de un juez o abogado en un juicio), ni juzga (compete solo a los jueces), ni se limita a observar, dinamizar, seguir y evaluar (asunto que corresponde al tutor)…

Y, por supuesto, no vende sustancias sólidas, ni líquidas ni gaseosas, porque lo suyo no es el noble arte de la venta.

La función del COACH

¿Y qué es lo suyo? Pues no debe caber ninguna duda: la función del COACH no es otra que la de…

… FACILITAR o ACELERAR LOS CAMBIOS.

¿Y qué necesita para ello?

Fundamentalmente lo siguiente:

  • Captar cuál es el RETO que debe conseguir una persona, en su medio profesional o en su vida privada,
  • Ser capaz de entender cuáles son las EXIGENCIAS básicas de ese reto y qué logros intermedios puede suponer.
  • Conocer las NECESIDADES de un ámbito de actividad a fin de poder asociar fines a medios y tareas a competencias, y considerar las idiosincrasias personales a fin de ajustar a estas los mecanismos de mejora.
  • Actuar como un OBSERVADOR y un ANALISTA, al objeto de penetrar en la mente y el alma de otra persona buscando describir sus lagunas, valles y montañas, identificar sus flaquezas y poderes y calibrar sus escudos y sus armas.
  • Mostrarse como un buen COMUNICADOR, detallado, detallista y explícito, gran dominador de la retórica, pero animado a informar en ocasiones de modo enigmático al objeto de instar a decodificar diagnósticos, escenarios y soluciones, así como a plantear la búsqueda de destinos a partir de coordenadas.
  • Resultar EXIGENTE, sin pisar la frontera del incordio, y obligar a exprimir los últimos y extenuantes movimientos de mancuerna de cada serie, evitando siempre la petición de lo imposible, lo inviable, lo inasumible, lo inoportuno, lo prematuro, lo improbable a corto plazo, lo que no procede, lo innecesario o lo peligroso.
  • Ser, sí, un poco PESADO, incluso INCÓMODO, ya que se verá obligado a ser insistente y a veces tan preguntón y escuchador como un psiquiatra psicoanalítico, pero sin olvidar que deberá resultar ameno, tener gancho y generar adicción temporal si quiere mostrarse influyente e impactante.
  • Generar un clima de CONFIANZA que dé licencia para un intercambio fluido y sincero de sensaciones, emociones, pretensiones, visiones e informaciones. La aservitividad y la desinhibición serán al final los principales instrumentos del éxito.
  • No olvidar su faceta de NARRADOR y DESCRIPTOR de avances y retrocesos, solvencias e insuficiencias, temblores y empujes, sin renunciar a ser neutralizador de tentaciones de renuncia o, si en alguna faceta no se apuntan maneras, delimitador de territorios comanches.
  • Entender qué rasgos concretos definen el TALENTO, entendido este no como virtud general, sino como capacidad específica dirigida a satisfacer una necesidad concreta de actuación, destilada de lo que no debe exigirse porque ni es imprescindible ni tiene utilidades relevantes.
  • Descubrir en las personas HABILIDADES que no se conocían, o facetas inexploradas de las que ya se tenían por consolidadas, con el fin de impulsar mejoras conductuales y anímicas a partir del potencial existente que permaneciera oculto o de virtudes inactivas.
  • Generar nuevos HÁBITOS que redunden en la consecución de mejores estados anímicos, la elección más adecuada de recursos y métodos y una mayor rapidez y acierto en la adaptación de procedimientos y acciones a nuevas circunstancias.
  • Asumir sin complejos los COSTES de la transparencia, la sinceridad y la asertividad, pero logrando minimizarlos mediante una política informativa y de atención personal confeccionada a medida de quien ha de protagonizar el cambio, sazonada con las dosis justas de distensión y sentido del humor que exigen los encuentros tête à tête.

El COACH de empresa puede ayudar a un directivo o ejecutivo a afrontar retos que le incomodan o asfixian, y llevarlo a encararlos con solvencia y bizarría, pero debe hacerlo AYUDANDO a:

  • entender entornos,
  • detectar potenciales,
  • fijar objetivos,
  • definir rumbos,
  • marcar itinerarios,
  • señalar obstáculos,
  • establecer metas intermedias,
  • identificar o armar recursos,
  • instalar hábitos,
  • diseñar estrategias,
  • ingeniar criterios,
  • definir balances
  • extraer conclusiones…

… SIN ACTUACIONES destinadas a incitar la imitación.

Y si no estamos en el escenario de una empresa, sino que se trata de individuos preocupados por su experiencia vital, con RETOS PERSONALES necesitados de apoyo, en este caso los análisis, diagnósticos, objetivos, rutas, planes, estrategias y valoraciones definirán también el vector de ayuda con el que empujar la EVOLUCIÓN o activar la INFLEXIÓN deseada, sin que esa colaboración deba materializarse en maestrías, profesorados, sentados de cátedra o alardes ejemplarizantes.

Porque el COACH no debe hacer —como lo haría a veces un mentor o un entrenador que no sea un mero seleccionador, cuando quiere mostrarse como ejemplo o modelo, o simular una actuación—, ni hacer hacer —como se predica de algunos directivos que son o deberían ser influyentes pero raramente se ponen el mono o se manchan de grasa—, sino que su misión es lograr que algo se pueda hacer, con eficacia y disfrute, y que esa disponibilidad profesional o personal cargada de fiabilidad sea una realidad cuanto antes.

Debe ayudar a que el potencial deje de ser potencial.

El término COACH

Quien no guste del término COACH por ser anglosajón —si es de los fieles a usar siempre equivalentes en nuestros idiomas—, o por confundirse con el de entrenador en la propia lengua inglesa, o por haberse sobado hasta la saciedad en propuestas simplonas que no lo merecen, puede buscar otra palabra con la que denominar esa función de la que hablamos. Puede llamarle, como a veces sugieren algunos expertos linguistas —preparador, entrenador, guía, asesor…— encajar alguna otra palabra o inventarse una cuyo significado le parezca descriptivo.

Pero conviene avisarle: siendo como es el COACH una figura de alma mestiza —un mix de observador, entrevistador, oyente, explorador, descubridor, analista, guía, psicomago, ajustador y cronista—, con los términos citados no esará apuntando al centro de la diana y si opta por el nuevo bautizo lo va a tener difícil para ponerle nombre al cóctel .

Yo, en todo caso, le propongo uno (lo expreso tanto en castellano como en inglés para no fastidiar así a los amantes de ese toque cool que da la más importante de las linguas francas):

CATALIZADOR — CATALYST

Un CATALIZADOR, poniéndonos académicos, es lo siguiente:

  • En química, una sustancia que en pequeña cantidad incrementa la velocidad de una reacción química y se recupera sin cambios esenciales al final de la reacción.
  • Dicho de una persona, aquel que estimula el desarrollo de un proceso.
  • En mecánica de motores, una sustancia que aplicada a un dispositivo produce reacciones que disminuyen la toxicidad de los gases de la combustión.

De aquí podemos derivar los siguientes elementos relevantes:

  • Incremento de velocidad de una reacción.
  • Estímulo del desarrollo de un proceso.
  • Producción de otras reacciones que tienen como efecto la eliminación de toxicidad.

Diríamos así que un COACH es un…

ACELERADOR DE REACCIONES — ESTIMULADOR DE DESARROLLO — DEPURADOR

El COACH como catalizador

Sin duda alguna, el COACH es un CATALYST con todas las de la ley.

Para constatarlo, volvamos al MIX:

OBSERVADOR — El COACH debe mirar con atención comportamientos y actitudes con el propósito de detectar o intuir sentidos y direcciones, movimientos y detenciones, motores y palos en las ruedas, factores de excitación y de inhibición, facilitadores y rémoras, razonamientos y emociones, sentidos y sentimientos… Para algunos de esos objetivos le bastará con la mirada. Para otros, le vendrá mucho mejor contar con dotes intuitivas y la habilidad de la empatía, esa visión especulativa pero fiable sobre las emociones y ánimos ajenos que no requiere de confesiones ni de signos explícitos.

ENTREVISTADOR — Sin preguntas osadas el COACH no lograría nada. Pero esa entrevista debe ser continua, no en unidad de acto, solo puede tener una audiencia de dos personas y tiene prohibido el lucimiento del entrevistador: nada puede brindarse a la galería si se pretende que germine la confianza. Preguntar a fondo y sin timidez sin caer en el interrogatorio policial será importante si se busca dar solidez a la indagación y crear un patrón en la relación que dé como fruto información relevante, tanto objetiva como subjetiva.

OYENTE — La escucha es crucial para el COACH. A veces será pasiva, dirigida a procesar la información que se suministre de modo proactivo, lo que convendrá cuando se consigan momentos de comunicación y confidencia; otras deberá ser activa, cuando se entienda conveniente excitar el fluido informativo con la finalidad de ensancharlo y enriquecerlo, lo que puede lograrse con apuntes, confirmaciones, matices, repreguntas, peticiones de aclaración, solicitud de ejemplos, anécdotas compartidas…

EXPLORADOR — El COACH no solo se sienta a observar, preguntar y escuchar. Aunque acude a su tarea con ciertos bagajes, no blande un cuestionario Proust, ni tira de repertorios de preguntas estándar, ni improvisa conversaciones a partir de fórmulas ya ensayadas, ni hace pasar al llamado coachee por un check list preformateado como si fuera un vehículo en ITV. Según vaya avanzando en la relación, irá moviéndose para penetrar por lados, grietas, fisuras y oquedades que no siempre estarán en el guión ni en los bocetos iniciales del perfil.

DESCUBRIDOR — A base de machetear zarzas y ramajes, el COACH ayudará a abrir ruta y se la hará ver al protagonista del itinerario, y ambos harán inventario de obstáculos, trampas, alimañas y arañazos. Aunque prevea hallazgos e hitos concretos en el camino antes de iniciarlo, lo relevante será lo que se descubra y se experimente en este, porque toda persona es un mundo con zonas recogidas, otras escondidas y alguna insondable. Descubrir las fuentes del río puede ser importante, pero aquí será relevante todo su cauce. Y los mejores descubrimientos serán siempre los autodescubrimientos.

ANALISTA — Todo lo que intuya, escuche y observe, y lo que se descubra, el COACH lo deconstruirá en trocitos con el objetivo de ir cuajando gradualmente valoraciones y diagnósticos útiles con los que confirmar o actualizar objetivos, modos, criterios e itinerarios. La acción de coaching no es un peligroso río de aguas bravas acabado en una gran catarata en el que practicar el rafting al modo Deliverance, tratando de sobrevivir, sino un riachuelo con zonas tranquilas, algún breve rápido y pequeñas cascadas, ideal para disfrutar de sucesivas jornadas campestres con paseos ribereños y momentos de natación, canoa, tirolina, baños de sol o safari fotográfico.

GUÍA — El COACH debe guiar, por supuesto, pero no como un ‘cicerone’ de museo que camina a la cabeza del grupo explicando al personal lo que puede ver a la derecha o a la izquierda y cuál será la próxima maravilla que fusilar con flashes. Su labor de orientación la ejecutará como socio temporal de una empresita cuyo objeto social es ayudar al cliente a lograr el reto fijado, que es estar en disposición de asumir otros retos por sí mismo con mayor facilidad. Planteará escenarios, hará advertencias y sugerirá avances, retrocesos, rodeos y desvíos, pero sin asumir labores de porteador ni la solución directa de los problemas suscitados o que se avecinen.

PSICOMAGO Ni por asomo actuará el COACH como el que saca la cabeza por la ventanilla del coche y azuza al ciclista, ni se limitará a ser un disparador de preguntas. No caben en el coaching actuaciones estáticas ni el recurso al mero empuje anímico. La persona que tiene el reto de cambio, evolución o aprovechamiento de potencial busca avances rápidos, por lo que necesitará experiencias jugosas, momentos catárticos, constataciones a partir de ensayos y retroalimentaciones altamente nutritivas que le permitan conocerse mejor y crear su propia doctrina sobre la actividad. Por ello, protagonizar minieventos ocasionales diseñados con sustancia técnica y un cierto formato retórico —cercano a lo que el polifacético chileno llamado Alejandro Jodorowsky llamaba psicomagia, aunque con componentes más prosaicos— facilitará y acelerará su evolución. Serán sesiones de comprobación que sembrarán autoconocimiento. Y es que, en cierto modo, el coaching debe crear un álbum experiencial en el que se coleccionen vías, avances, consolidaciones, criterios…, pero también interrupciones, handicaps, rémoras… Si fuera un deporte, se trataría de una larga jugada de fútbol americano, con avances y retrocesos, pero lanzada hacia el ensayo con el objetivo intermedio de conquistar, conquistar y conquistar palmos de terreno con distintas jugadas sucesivas.

AJUSTADOR — Sin actuar como asesor, sin llegar a consejero y sin convertirse en consultor, el COACH sí debe poner de su parte su leal saber y entender a fin de ayudar al coachee a realizar la mejora y mantenimiento de su industria: revisar la maquinaria, comprobar piezas, colocar las que faltan, añadir anexos que mejoren su funcionalidad, limpiar y engrasar el conjunto, refinarlo para que no haya emanaciones tóxicas y comprobar, en definitiva, que todo funciona a la perfección. Es en las labores finales de ajuste fino cuando el COACH podrá salirse un poco de su territorio y, abundando en sutilezas, tirar de impronta y maestría.

CRONISTA — Los encuentros de coaching no son el momento de tomar y guardar notas con las que escribir un libro técnico, un artículo sectorial o un material destinado a impartir una conferencia. Quien afronta el reto es quien debe ser depositario de la información, procurada de modo gradual durante todo el proceso a modo de cuaderno de bitácora. El COACH debe tenerle informado sobre lo que sucede y avisarle de lo que puede acabar ocurriendo, mostrarle avances y retrocesos, presentarle rutas y encrucijadas, reseñarle con regularidad el resultado que va teniendo la experiencia y detallarle la distancia que le queda hasta el objetivo, la constatación del logro final o la confirmación de que los avances y mejoras experimentados son ya un resultado suficiente.

Los verbos que deberá manejar el COACH son, en consecuencia…

CONOCER — MIRAR — INTERROGAR — ESCUCHAR — DETECTAR — RECONOCER — DESCUBRIR — ANALIZAR — VALORAR— DIAGNOSTICAR — RETAR — EXCITAR — ORIENTAR — GUIAR — REVELAR — RELLENAR — AMPLIAR — AJUSTAR — ENGRASAR — REFINAR — IMPULSAR — INFORMAR —

Un COACH ni critica, ni juzga, ni cuestiona esquemas, ni niega realidades, ni desvía enfoques, ni inventa desafíos, ni altera retos preexistentes…

Un COACH se acerca con discreción, merodea con humildad, tantea con suavidad, indaga con curiosidad, interroga con desenfado, interpreta con sutileza, penetra con decisión, valora con sinceridad, responde con asertividad, propone con criterio, informa con transparencia… y se distancia cuando procede sin ruido, con el fin de no alterar el estado mental logrado (aunque en algunos casos pueda seguir disponible un tiempo si se precisa).

Recordemos que el catalizador impulsa la reacción química y luego se recupera al final de la reacción. Y que debe coadyuvar a que no haya emisiones tóxicas. Así:

  • El COACH empezará armando una relación fundada en la credibilidad y la confianza, y se convertirá así en ACOMPAÑANTE en la aventura de perseguir el reto fijado.
  • Mientras dure el proceso, el COACH propiciará un ambiente entregado a la reflexión compartida que habrá de ser percibido por el cliente como provechoso para sus expectativas.
  • La acción de coaching no suplantará al cliente en el campo electivo. Se hablará de lo que este quiera y las decisiones que procedan las tomará libremente, sin presiones: por hacer un juego de palabras, el COACH no será nunca coachtivo.
  • Cuando el COACH termine su misión, transmitidas todas las conclusiones y expuestos los balances de la experiencia, se retirará definitivamente de la escena, igual que un mecánico de fórmula 1, tras su vertiginoso entretenimiento, suelta el coche en el pit lane tras una parada en boxes (aunque los ajustes del coaching, obviamente, no se hayan desarrollado con tantas prisas).
  • Quien haya recibido el apoyo, ya con un clima mental menos nebuloso y con una mayor perspectiva —aprovechando si lo desea las pautas de la relación con el COACH—, será ya quien reflexione y se haga preguntas, al menos mientras se mueva en el mismo ámbito de actividad y no entren en crisis sus prestaciones y su rendimiento por algún percance imprevisto o imprevisible que mine su potencial sobre el terreno y le haga requerir nuevo apoyo.

Los coqueteos del COACH

Apuntadas algunas características de su actividad y de su perfil, conviene matizar que si los rasgos citados definen al COACH en acción, ello no impide que este coquetee con algunas funciones propias de otros profesionales. Eso ocurre por dos motivos: primero, porque así puede complementar su proyecto de ayuda al cambio o evolución, y segundo, porque a menudo el COACH también presta servicios en el mercado, en otros proyectos, en alguno de esos otros roles, y es obvio que aproveche sus conocimientos y habilidades para redondear y optimizar la acción de coaching.

Por tanto, aunque de modo muy limitado, siempre sin invadir de lleno esos otros perfiles, el COACH puede enriquecer su actuación con algunas pinceladas de estas otras actividades o enfoques de ayuda.

Así, a modo de bonus track del mix de roles antes visto, el COACH puede mostrarse en algún momento como:

  • CONSULTOR — Este profesional analiza organizaciones y funcionamientos, describe panoramas, diagnostica situaciones, valora potenciales, señala problemas y oportunidades y plantea escenarios y soluciones, con sus pros y contras, y cuando su actuación es integral asume incluso algún papel en los primeros pasos de la aplicación o implantación de lo planeado. Aunque el COACH nunca ha de llegar a tanto, y no influirá directamente en la actividad general de una empresa o en el modo de vida familiar y social de un particular, a menudo aprovechará en sus acciones para deslizar planteamientos y sugerencias bien armados de argumentos con los que proponer o explorar líneas de avance o mejorar el encaje del profesional en la organización o del ciudadano en su entorno.
  • ENTRENADOR — Su objetivo es poner en funcionamiento a alguien en una determinada actividad o disciplina mediante pruebas y ensayos que pongan a punto sus competencias o las amplíen. Para ello, crea y propone rutinas de acción, generales o específicas. Esas funciones se alejan de las del COACH, pero ello no obsta a que este pueda proponer a veces algún experimento o simulación que permita señalar virtudes y limitaciones y evidenciar avances y estancamientos.
  • PREPARADOR — Similar el entrenador, pero algo mas cercano al COACH, su labor es estimular a una persona para que adquiera conocimientos y destrezas que le permitan superar una prueba concreta o acelerar un aprendizaje dirigido a favorecer un resultado determinado. Puede tratarse de un difícil examen, unas oposiciones, la entrada en alguna institución (policía, ejército, cuerpos especiales…), la defensa de una tesis doctoral, la superación de pruebas de casting, la elección para un talent show o la participación en este… Suele ser un especialista en una materia o disciplina relacionada con el reto del cliente, a diferencia del COACH, que no siempre lo es: por ello, es más probable que en ocasiones se acerque al rol de preparador el COACH que sea afín en actividad o experiencia al coachee.
  • MAESTRO — Es un depositario de sabiduría que tiene como fin transmitirla, en un ámbito académico o en encuentros particulares (de grupo o personales, y directos o virtuales). Obviamente, nadie que tenga conocimientos y criterios útiles debe ser tan avaro como para negarse a compartir algunos de cuando en cuando, aunque su misión no sea profesoral, como le sucede al COACH.
  • MENTOR — Actúa al lado de un profesional en ciernes o recién incorporado a una organización, y su función es facilitar y acelerar su adaptación al puesto o ayudarle a desplegar sus potencialidades acortando el tiempo de noviciado. Con ese fin, combina la ejecución de acciones con valoraciones y consejos. Como esta figura tiene cierto componente doctrinario y ejemplarizante, se aleja bastante del rol de COACH. Pero, a pesar de ello, si el perfil profesional de este tiene conexiones con los del coachee, no será raro que el COACH ejecute acciones que puedan ser observadas como modelos de conducta o criterios de actuación y derive de ellos comentarios y apreciaciones sobre la actividad y sus requerimientos.
  • TUTOR — Es un profesional del seguimiento, como el mentor, pero que no controla una evolución personal o profesional, sino la participación de alguien en un plan, programa o iniciativa. Además de acompañar a los inscritos o intervinientes dando instrucciones iniciales y resolviendo dudas posteriores, asume tareas de dinamización, planteando actividades, proponiendo preguntas y dando feedback… El COACH no es un tutor, pero sí debe instar actuaciones y hacer seguimiento, por lo que en cierto modo sí adopta en determinados momentos el rol de dinamizador, puede sugerir actividades o ensayos y monitoriza la participación en las acciones que se proponen y la evolución del cliente.
  • ASESOR — Similar al consultor, aunque menos invasivo y mucho más focalizado a un campo concreto de actuación, el asesor señala objetivos, valora situaciones, propone alternativas, advierte de riesgos y orienta decisiones (e incluso se decanta por alguna si se le da licencia para mojarse). En el COACH esa función no es la medular en su proyecto, que tiene lindes más separadas, pero deberá estar presente en determinados momentos de su actuación, ya que implica ayudar a alguien a protagonizar un cambio o acelerar una evolución, y eso requerirá siempre exponer diagnósticos, plantear escenarios y argumentar propuestas.
  • CONSEJERO — Este profesional es un asesor que ha estrechado la vinculación con una persona o empresa y se eleva como referente (general o de un campo específico) del que se esperará que inste actuaciones, plantee decisiones, sugiera modos, tonos y y estilos, y advierta de riesgos. Aunque el COACH no será nunca un consigliero profesional (su labor es externa a la actividad, aunque trate de mejorar las prestaciones en esta), su relación con quien afronta el reto de mejora solo será exitosa si se basa en la confianza, por lo que puede crear espacios y momentos propicios para los consejos y las confidencias (limitadas estas por las reservas debidas en el negocio —o respeto del patrocinador, si lo hay— o en la vida privada).
  • SPIN DOCTOR — Esta figura —o, con mayor frecuencia, función—, es habitual en equipos de campaña (política) y en la gestión de la reputación, la asesoría de imagen y la dirección de comunicación. El spin doctor, o quien actúe como tal, interpreta mensajes, lanzados por el asesorado o recibidos por este, y gestiona las situaciones críticas creadas por esa comunicación propia o ajena. Su labor es girar sentidos al objeto de que prevalezcan otros que sean asimismo creíbles, resulten más útiles o neutralicen los efectos de errores, deslices o debilidades. Un COACH no siempre actúa en esos ámbitos de la comunicación y la imagen, pero en ocasiones deberá ser capaz de girar concepciones negativas del coachee con la intención de ayudarle a ver los lados positivos y prometedores de una situación o de un rasgo propio, hacer de las necesidades virtudes, o de tripas corazones, y enfriar euforias y autoestimas cuando se pasen de rosca y no estén justificadas.

Hay que dejar claro que este bonus de roles queda fuera de la labor estricta del COACH. No son enfoques imprescindibles para que haya una eficaz acción de coaching. Y no solo eso: si quien debe conducirla frecuenta más estos otros planteamientos extra de apoyo o ayuda y los prioriza sobre los roles antes vistos, no estará haciendo realmente su labor.

Si en lugar de dedicarse a incomodar provechosamente al coachee con sus preguntas, visiones, impresiones y valoraciones, proponerle pequeñas experiencias de autoconocimiento e informarle de sus avances por los itinerarios planteados en pos de la meta fijada, el COACH se erige en consejero de referencia, asesor áulico, consultor integral, modelo de comportamiento, introductor en ambientes, controller de participación, impartidor de clases particulares, monitor de dinamización, speechwriter, asesor de imagen, preparador dialéctico, sustituto ejecutivo, conductor de reuniones, guionista de presentaciones o acelerador de noviciados, quizá su labor pueda resultar aprovechable, pero estaremos lejos del coaching y, con toda probabilidad, el proyecto previsto se malogrará y sus fines no se alcanzarán.

Los coqueteos del COACH con estos otros roles durante su actuación pueden dar a esta un mayor relieve y perfeccionarla, pero siempre que los dosifique con extrema prudencia. Nunca debe convertirse la guinda en pastel si lo que procedía era realmente el coaching.

Asunto distinto es que de la relación experimentada en un proceso de coaching surja como recomendación con vistas al futuro la de contar con otro tipo de ayudas o apoyos que involucren a otros profesionales: acciones de consultoría integral en el negocio, reingeniería de organización de áreas, inmersiones rápidas en conocimientos, actividades, recursos y herramientas (formación en habilidades, idiomas, software, lecturas recomendadas...), refuerzo de gabinetes y equipos con ciertas funciones de asesoría y comunicación, realización de estancias en otras áreas de la empresa, mayor conocimiento de su propio negocio mediante tándems con profesionales veteranos, ensayos de mejora dialéctica con expertos, entrenamiento físico, terapias psicológicas, asesoría nutricional…

Pero eso, si es preciso, vendrá luego. Dentro del proceso de coaching lo fundamental será no olvidar cuál es reto asumido. O mejor dicho, el triple reto.

El triple reto del COACH

De alguna manera, la actuación del COACH supone encarar un TRIPLE RETO encadenado.


El COACH asume como RETO… (reto 1)

… ayudar a su cliente a superar el RETO de… (reto 2)

… ser capaz de afrontar por sí mismo y con éxito otros RETOS futuros (reto 3).


El coaching persigue la maximización del potencial de una persona para conseguir es reto final externo ya al proceso (que no será uno, sino diversos y recurrentes). Debe haber, por tanto, una conexión sólida entre el objetivo que define el propio proceso, el fin perseguido por el cliente y los desafíos que este, aunque sea de modo genérico, constata en el presente y prevé para el futuro dentro de su responsabilidad en el negocio o por sus perspectivas vitales.

Así, a partir de un propósito de mejora asumido por el cliente, el COACH lo acompañará con el fin de ayudarle a avanzar hacia ese destino. Creará una relación, concebirá itinerarios y metas volantes, ingeniará modos de alcanzar pequeños logros y se preocupará de que estos sean percibidos, procesados y somatizados, orquestando todo ese proceso de avance sin restar protagonismo a quien debe experimentar ese cambio.

El COACH, en su misión de catalizador, actuará así como GUIONISTA, DIRECTOR DE ESCENA y MAESTRO DE CEREMONIAS, pero no de la actividad profesional ni de la peripecia personal, sino del proceso de CAMBIO necesario para afrontar una u otra con mayor probabilidad de éxito.

Un COACH no es un changemaker, pero sí es alguien que, a través de lo que podríamos denominar INTIMIDAD DISTANTE, facilitará que otra persona sea, como indicaba al principio, el factótum de su evolución, de un avance profesional o personal que pueda verse consolidado y refrendado con resultados.

Pero… ¿qué TIPO DE CAMBIO puede constituir el objeto de una acción de coaching? ¿Hay retos inadecuados para este tipo de actuación? ¿Son todos los profesionales que ofrecen servicios de coaching dignos de esa denominación? ¿Hay realmente tantos tipos de coaching como se presentan en el mercado? ¿Respetan todos los profesionales la ética del coaching, si es que existe una específica?

Continúo esta reflexión con un breve apunte de complemento en la siguiente entrada (y la cerraré en una posterior).